便利店增效「怎么搞垮一家便利店」

01 连锁便利店的挑战

便利店的原型就是夫妻老婆店，传统上的定位是满足周边居民临时性生活采购的方便性，所以需要考虑的是居民日常生活需要什么。

由于传统便利店大都规模小、投资少，销售的往往是可以长期储存、不容易腐败的食品及生活用品，比如方便面、瓶装水、蜜饯、小包卫生纸等。

做零售的都知道，开店一定要有引流的“钩子”，也就是能够吸引消费者不断复购的高频刚需商品。从国内便利店来看，这个“钩子”无疑就是香烟。

然而，我加入的这家连锁便利店企业属于外资性质，国家出台新政，规定外资便利店不得销售香烟。这就给该企业带来了很大的冲击，门店客流锐减。

而更为严峻的是，当时线下便利店行业日益面临来自线上电商的分流，以及同行密集开店的竞争，再加上房租和工资上涨，一时间，公司上下对连锁便利店的未来发展产生了极大的困惑。

02 一个中心：以客户需求为中心

在公司的一次战略会议上，我提出了三个发展策略。首先，要巩固现有的VIP客户；其次，要设法提高现有客户的消费频次；最后，要开发吸引更多的新客户。基于这三个方向，我们开启了连锁便利店数字化转型的征程。

“忘了我是谁”

要想巩固现有客户群体，就要设法满足他们的需求。既然我们没有了香烟消费者，为什么不想想，对我们门店周边的消费者来说，还有什么商品是他们的刚需？

公司采购主管拿出我们的商品清单，想重新梳理一下，看怎么提升我们的产品力。

我看到清单上列出的都是方便面、矿泉水、果汁等一大堆现有的商品，便跟团队说，要想创新，第一原则是“忘了我是谁”。如果我们脑子里浮现的还是传统便利店的那种景象，你觉得还有可能创新吗？

用心观察客户

我要求店长们发挥自己的主动性，去了解一下消费者需要什么东西。

我让店长们每天在固定的几个人流较多的时间，如上班时间、早上十点多、午餐午休时间、下午茶时间、晚餐时间，观察经过自己的门店但没进店的消费者，手里都拿着什么。他们拿着的东西，就是他们在这个时间场景下的需求。

引进全新商品

几天后，产品开发团队汇总了店长们收集的数据。令人惊讶的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒饭。

这时候，我问采购主管，我们店里卖咖啡吗？他说，有啊。我很好奇地问，那为什么那么多消费者从我们门店经过，没有进来买我们的咖啡？

采购主管也很纳闷：是啊，我们店里有卖三合一咖啡的，平均每袋还不到一元钱，为什么这些人不喝我们这种便宜、方便又能放很久的咖啡，而去买那种不能久放、价格高几十倍的现打现煮的咖啡？

我说道，答案很简单，我们的咖啡不符合上班族消费群体的需求。那我们可不可以也卖那种现打现煮的咖啡呢？

采购主管很惊讶：我们是便利店，哪有便利店卖现打现煮的咖啡的。而且，做那种咖啡，需要专门的机器，还要有技术和经验，我们做不了啊。

在我的坚持下，我们采购了一批咖啡机，并对店长们进行了培训。结果，在试点的门店，卖现打现煮咖啡的效果出奇地好。

于是，我们开始在所有门店进行复制，一段时间后，门店每天可以卖出120~150杯咖啡。你可能对这个数字没感觉，我来算一笔账，你就知道卖这杯咖啡给我们带来了什么。

一般来说，传统便利店日营业额在5000~7000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1250~1750元。现在，门店每天可以卖出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2250元。但是，咖啡的毛利率高达80%，150杯咖啡就给门店增加毛利1800元。也就是说，一个商品的毛利就超过了原来全店的毛利。

咖啡销售稳定后，我们又开始引入生菜沙拉和盒饭，这两样也是消费者想要的东西。盒饭的毛利率能达到70%以上，生菜沙拉就更不用说了。咖啡加上生菜沙拉，还有盒饭，这些新商品的加入让我们便利店的综合毛利几乎达到同行的一倍。

创新消费场景

完成了产品创新后，我们又开始观察，消费者在什么场景下消费我们的新商品？我们如何给他们提供更好的体验？

我们发现，消费者买了盒饭后，喜欢在店里加热并用餐。我们就在店里增设了简约的用餐桌椅，设计了灯光柔和、素雅的北欧风格，还对门店格局做了调整。

我们把货架高度调整到正常人站立时的视线水平，同时将货架之间的距离拉开，留出足够的通行空间。这样一来，消费者在店里的体验就更好了。

通过上述产品和消费场景的创新，我们其实已经不是便利店了，而是一个“餐饮化的便利店”，是杂货店与餐厅的组合体，构成了一个过去从未有过的刚需、高频、高毛利的崭新业态。有了这样的基础，我们开始放手推进其他环节的数字化创新业务。

03 第一个闭环：O&O闭环

店内消费场景取得突破后，我们又进一步思考是否有机会创造更多的消费场景。

我们是连锁便利店，最重要的场景当然是消费者到我们店里来，但是，消费者是不是还有其他的场景需求是我们能够满足，却还没有满足的？

探索线上场景

我们开始灵魂拷问，我们当前的消费场景是什么？我们给出的定义是“个人临时性消费”。

什么是个人形式的消费？打个比方，你早上上班，在便利店买了一个包子、一袋豆浆，这肯定是你买给自己吃的，绝对不是给家人带的。这就是个人形式的消费。

那什么又是临时性消费呢？便利店主要是满足你在特定时间对某些家庭生活消费品的需求。比如，你正准备做饭，发现家里没米了，赶去超市买肯定来不及了，这时候，你想到的就是到家门口的便利店“临时”买一袋小包装的米。可见，便利店服务的场景是“个人 临时”的消费。

那么，我们如何能够增加消费场景呢？结论是“个人 临时”的反面——“家庭 计划”。

在日常生活消费品方面，什么又是“家庭 计划”的消费场景呢？就是超市。可是，超市是重资产投入，而且所需要的经验与便利店有很大不同，我们不可能去做自己不那么懂的超市业态。

但是，我们可以做线上会员超市。我们当时已经有几十万的会员，所以我们盘算着如果能够有效激活这些会员，就有机会创造出我们的“家庭 计划”消费场景。

化解线上线下冲突

根据我们的分析，线上超市主要有两个成本。首先是流量成本，你需要找到消费者，所以你需要在网络上投放广告，而这个成本越来越高了。其次是配送成本，因为消费者没有到你的门店，而是在家里购物，你就需要送货上门。

为了解决这两个问题，我们开始在门店推广线上会员购物平台。我们要求门店店员，如果看到消费者在门店购买的商品在线上超市也有，就向消费者推荐，可以在线上购买，而且线上的选择更多，同时可以用门店的积分抵扣消费，比其他超市更便宜。

我们又推出了门店自提服务，这样可以免去运费。而且，到门店自提，还可以获得一张促销优惠券。这张优惠券有效地激发了门店会员到线上购物的动力。

为了让团队了解公司对线上业务和线下业务同等重视，我们将这种线上线下融合的模式称作O&O，而不是O2O。

为了鼓励双向融合，门店会员在线上首次开单转化，相应的门店店员可以获得奖励；会员在线上购物后，可以获得仅在线下门店使用的优惠券，以此让会员回流到门店。

我们从数据上发现，有些会员确实从一个渠道转到了另一个渠道，但是，绝大多数会员其实维系了两种场景的购物习惯，他们的交易总量明显上升了，也就是说，公司创造了更大的客户价值，获得了更多的收入。

04 第二个闭环：会员大数据闭环

在第一个闭环中，一个很关键的因素，就是会员。为了进一步提升会员价值，我们开始对原有的会员制度进行优化。同时，为了更好地了解会员的购物偏好及购物黏性，我们启动了会员大数据项目。

而之所以将会员大数据项目称作一个闭环，是因为我们发现，在我们基于大数据的引导下，我们的会员会在线上线下都表现出令人鼓舞的购物行为。

优化会员制度

通过会员数据，我们发现，有些会员的购物频次和客单价显著高于其他会员。对于这些会员，我们认为他们更值得关注和培养。

所以，我们对原来的会员制度进行了调整，形成了两级会员制度—— 一般会员和尊享会员。消费者只要注册，就可以成为我们的一般会员，而要成为尊享会员，需要每年支付100元会员费。

有了分级，而且一部分人支付了会员费，我们当然需要对不同级别的会员区别对待。

在购物时，一般会员每消费1元，可获得1个积分，而尊享会员实行双倍积分。当累积到100个积分，购物时可以抵扣1元。

另外，在注册成为尊享会员时，消费者可以获得礼包，里面其实就是根据数据总结出来的“钩子”产品，比如咖啡。

针对尊享会员，我们还特别实施了一个“疯狂星期三，百倍积分”活动。在星期三，尊享会员购物时只要达到一定金额，就可以获得百倍积分的奖励。

这个活动取得了非常好的效果，不仅吸引了绝大多数尊享会员星期三前来购物，也大幅提高了他们在其他时间的购物黏性，他们每月的消费频次从两三次增加到了十多次。

如今，光尊享会员的会员费收入，就让这家连锁便利店企业每年获得十几亿的利润。在连锁便利店行业，年营收能够达到十几亿的企业已经屈指可数，更不用说那么多利润了。

建立会员标签体系

通过完整收集会员数据，我们开始进一步对会员数据进行标签化，并建立了包括6个维度的会员标签体系，具体是代表身份象征的人口统计变量、生活风格变量、消费行为变量、社交行为变量、商品偏好变量，以及客户行为监控中最常用的RFM指标。

上述会员大数据对于提升业绩起到了重大的作用。例如，某会员平均每周来店一次，现在，大数据系统通过客户扫描发现他已经有10天没来了，同时根据过往记录得知他之前经常来买盒饭，系统就会通过微信给他发送一个个人促销——今天到店买盒饭享七五折。当他出示会员二维码结账时，折扣会自动完成。

而在结账时，店员可能还会问他是否要带一杯咖啡，因为门店收银机提示说该会员是一个“咖啡达人”。这个标签是大数据系统通过运算后得出的，认为该会员有70%以上的概率会接受咖啡。这就是大数据的应用。

05 第三个闭环：生态圈闭环

前面两个闭环基本上都是内部使用的数字化能力。当这些基础打造好之后，我们开始思考，我们的会员有那么多积分，如果这些积分能够在更多场景中使用，比如在出外就餐、商场购物时拿积分抵扣，他们就更能感受到积分的价值，进而会更加乐于在我们线上平台和线下门店进行消费，以累积更多的积分。

于是，我们尝试着与多个行业的商家进行沟通，说服他们允许我们的会员在他们那儿使用积分消费。我们按100个积分抵扣1元，给商家返还折扣金额。对这些商家来说，我们等于免费给他们输送流量，他们何乐而不为呢？

在初步尝试后，我们开始进一步有计划地拓展积分使用场景。我们以各个门店为中心，将其500米半径覆盖范围划分为“微生态圈”，然后让门店店长去拜访这个圈里的商家，说服他们接受我们的积分。

随着我们的会员不断地到这些商家使用积分消费，商家们也逐渐认识到会员积分的威力。于是，他们也开始发行自己的积分，并推荐自己的会员到我们门店使用积分。

这种互利互通的生态圈模式，显著提升了会员对各自品牌的忠诚度和消费频次，也给合作各方带来了大量的新客流。

在一年时间里，我们的会员数从3000万极速增加到6000万。通过这个跨业互通机制，我们实现了有效拉新，这也成为业绩增长的另一个主要驱动力。

06 四大赋能

“一中心三闭环”数字化转型模式，带给我们的其实是四大赋能。

首先，通过产品创新赋能，我们销售的商品从传统便利店的包装商品，转变为刚需、高频的鲜食品类，提高了消费者进店的必要性，以及企业利润。

其次，通过虚实融合场景的打通，实现场景赋能，让会员有了更多的消费场景。

再者，通过基于会员大数据的数据赋能，我们不仅可以掌握会员的喜好及购物行为的变化，还可以更有效地避免会员流失，提高会员的消费频次。

最后，通过生态赋能，我们实现了跨业互利共赢，获得了大量的新客户。

上述四大赋能，也最终转化为企业财务绩效的显著提升。

产品赋能创造了刚需、高频的商品，使老客户的消费频次增加。

在会员大数据的赋能下，可以时时关注客户的消费行为，从而有效预防客户流失。会员积分的使用，也让客户更愿意回到我们的门店，增加消费的频次。针对尊享会员的“疯狂星期三”活动，则有效提高了客单价。

通过生态赋能，从合作商家吸引来大量的新客。最终的结果是，老客消费频次上升，新客人数增加，客单价提升，带来了总销售额的提高。

与此同时，随着线上渠道的拓展，我们不需要增加门店空间和店员，就能实现对客户的更多消费覆盖，以及销售收入的增加。

换句话说，在门店业绩增长的情况下，包括人力和租金在内的运营成本并没有按比例增加，等于是降低了运营成本。所以，一方面，收入增加了，另一方面，成本又下降了，带来的不正是我们要追求的利润提升吗？

所以，数字化绝对不是乱花钱，也不是面子工程。

数据的应用需要考虑更高的层级，要从日常的数据监控，升级到掌握市场动态、解析市场变化原因的数据洞察，然后在洞察结果的基础上，设计自动化的机制来优化业务运营。再往上，就是要做到数据变现，发展出新的商业模式。

只要知道了正确的方向，相信你的数字化转型就一定能够成功。

本内容有删节

原文《一家连锁便利店的“不务正业”》

刊登在《商业评论》2022年8/9月号

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